KAZU

手順書を渡して横について教えたのに、新人が手順書どおりに動けない。本人の理解が遅いわけでも教え方が下手なわけでもなく、手順書に書いてあるのは「動作」で、ベテランが実際にやっている「判断」が一行も書かれていないからです。暗黙知・認知負荷・認知的タスク分析の研究と製造現場の観察から、判断点とは何か、なぜ本人に書かせてはいけないのか、1つの作業から言葉にする順番を説明します。

研修も資料も配ったのに、現場の誰もAIを開かない。原因は教え方でも意識でもなく、本人にとってAIを使うメリットが無いからです。人を教育で変えるのではなく、評価基準・役割・採用の3つを設計し直す考え方と、明日、自分の現場の人を3つの層に書き分ける方法を書きました。

自分のやり方を変えない人は、頑固な性格ではない可能性が高い。人は一度選んだやり方を、後から正しいと思い込むからです。溶接のトーチの回し方をめぐる実例から、正しさで争わず「理由を言えるか」で教える標準を決める方法を書きました。

腕はいいが周りとぶつかる人を「立場が人を作る」で班長に上げると、評価権限を持った瞬間に現場全体の問題になります。上げる前に見る1点と、教育ではなく配置で扱う考え方を書きました。

班長になったら指示が通るようになった。その理由は実力でも人望でもなく、評価を書く側になったからです。読み違えたまま進むと問題が上がってこない班になります。

急ぎ仕事へ対応した若手が、元の作業へ戻れない。「集中しろ」で終わらせず、どこまで終えたか、戻ったら何をするか、いつ戻るかを3行で残す教え方を紹介します。

「やる気がない」と性格のせいにした瞬間、教育は止まります。やる気は設計するもの。仕事の意味の連鎖を教えることと、リーダーが先に部下を評価すること。現場で明日からできる2つの設計の話です。

教えたのにできない若手を見て「考えればわかるだろ」と思ったら、先に疑うのは教える側の「考える力」の出どころです。考える型は環境がくれたもの。型を持たない人を前提にした教育設計の話です。

あのリーダーはなぜ降ろされないのか。答えは本人ではなく、選んだ側の保身にあります。会社の事情も分かった上で、現場から透けて見えている構造を、一つの見方として書きました。

若手に経験を積ませたい。でも、納期のある仕事を任せて止まったら困る…。結局、手慣れた人だけで終わらせてしまう。 現場では、よくある迷いです。 このとき、仕事を「全部任せる」か「任せない」かの二択にする必要はありません。 設備の移動や治具の入れ替えといった、やり方が一つに決まっていない仕事から、取り返しのつく一部分だけを切り出します。 その範囲では若手を進め役にし、ベテランは全体の完了責任を持つ。これなら本番の仕事を止めずに、小さなリーダー経験を渡せます。 ただし、切り出すだけでは丸投げになります。始める前 ...