KAZU

新人が教えた通りにやらず自己流を試すのは、やる気がないからではなく、やる気がある人ほど「もっといい方法があるはず」と探してしまうからです。いまのやり方は先人が試して失敗して磨いた答え。答え・失敗した例・理由をセットで渡す教え方と、新しいやり方をいまのやり方の理由と比べる方法を、製造現場の目線で説明します。

「なんで分からへんねん」と新人に何度説明しても伝わらないのは、新人の理解力の問題ではありません。説明する側の頭の中にある「つながりの絵」が、言葉にした時点で落ちているからです。知の呪縛やメイヤーの研究をもとに、製造現場で絵を紙に出して渡す方法と、伝わらない先輩から絵を引き出す方法を説明します。

厳しい指導で育った人ほど「俺はこれで育った」と同じやり方を新人にやらせます。でもそれが通じたのは、ついてこれない人が辞めて見えなくなったからです。生存者バイアス・知識の呪い・発達の最近接領域から、新人に渡す考える材料と、その指導者本人に気づいてもらう方法を説明します。

腕のある人から辞めていくのは、中途の経験者を新人扱いしているからかもしれません。かといって「経験者なら分かる」と放置しても、流れが分からず辞めます。この職場のルール・流れと仕事の腕を分けて教える方法と、続けたいと思える道筋の見せ方を、中途採用者の研究と期待理論から説明します。

新人が教えても変わらない。昨日説明したことを今日も聞かれ、手順は見せたのに作業が変わらない。能力かやる気かと思う前に、「育たない」の中身を3つに分けると、今日直せる説明の抜けと、積み重ねるしかない判断の練習に分かれます。完全習得学習・形成的評価・自己効力感の研究と製造現場の観察から、今日直せる教え方と、待つときに置く観察点を説明します。

手順書を渡して横について教えたのに、新人が手順書どおりに動けない。本人の理解が遅いわけでも教え方が下手なわけでもなく、手順書に書いてあるのは「動作」で、ベテランが実際にやっている「判断」が一行も書かれていないからです。暗黙知・認知負荷・認知的タスク分析の研究と製造現場の観察から、判断点とは何か、なぜ本人に書かせてはいけないのか、1つの作業から言葉にする順番を説明します。

研修も資料も配ったのに、現場の誰もAIを開かない。原因は教え方でも意識でもなく、本人にとってAIを使うメリットが無いからです。人を教育で変えるのではなく、評価基準・役割・採用の3つを設計し直す考え方と、明日、自分の現場の人を3つの層に書き分ける方法を書きました。

自分のやり方を変えない人は、頑固な性格ではない可能性が高い。人は一度選んだやり方を、後から正しいと思い込むからです。溶接のトーチの回し方をめぐる実例から、正しさで争わず「理由を言えるか」で教える標準を決める方法を書きました。

腕はいいが周りとぶつかる人を「立場が人を作る」で班長に上げると、評価権限を持った瞬間に現場全体の問題になります。上げる前に見る1点と、教育ではなく配置で扱う考え方を書きました。

班長になったら指示が通るようになった。その理由は実力でも人望でもなく、評価を書く側になったからです。読み違えたまま進むと問題が上がってこない班になります。