「あの人のままで、大丈夫なのか」。
リーダーが役割を果たせていないとき、現場は全員気づいています。
的確な指示は出せない。責任は取らない。それでも立場は変わらない。
そして、下で働く人たちの精神が少しずつすり減っていく…。
「なんで会社はあの人を降ろさないんだ？」そう思ったことがある人は、多いはずです。
先に結論を言います。
役割を担えないリーダーが降ろされない一番の理由は、本人の能力ではありません。会社の優しさでもありません。降ろすと、選んだ側の評価が下がるからです。
会社には会社の事情があって、評価の仕組みなんて簡単には変えられない。それは分かっています。その上で、現場からはこう見えている、という話です。
個人を責めても、ここは変わりません。原因は、リーダー本人ではなく、その1つ上にあるからです。
現場が全員知っていることが、報告には存在しない
リーダーが役割を担えていない現場では、同じ光景が繰り返されます。
仕事の割り振りが偏る。判断を求めても返ってこない。問題が起きたとき動くのは、いつも決まった誰かです。
ところが、上への報告では、この問題は存在しないことになっています。
なぜなら、降ろすという判断は、「この人なら任せられる」と選んだ側が、自分の見る目の間違いを認めることになるからです。
昇格を決める側に近い人が、「推薦した人間がうまくいかなければ、自分の評価に影響する」と口にするのを、私は実際に聞いたことがあります。
だから、役割を担えていない人にも、ある程度の評価がつく。できていないことが、できた風に報告される。
責める気にはなれません。自分の身がかわいいのは、誰でも同じだからです。
自分を犠牲にしてまで会社を良くしようという人は、めったにいません。
一度「この人なら」と決めたことを、間違いだったと認めるのは苦しい。だから、間違っていないことにしてしまう。
建前では会社のため、本音では自分のため。
現場からは、それが透けて見えています。
評価が歪み始めるのは、リーダー本人のところではなく、その1つ上です。
そして、報告の上では問題が無いのだから、会社は動きません。現場の実感と会社の判断がすれ違い続けるのは、ここが原因です。
降ろされないと分かっている人は、役割を知ろうとしない
役割を担えなかったら、その役割から外れる。本来は、それだけの話です。
外される可能性があるからこそ、人は自分の役割を知ろうとします。
何を求められているのか。どこまでできないと外されるのか。立場を失いたくないから、必死で調べて、できていないところを直そうとします。
逆に言えば、何をしても降ろされないと分かっている人には、役割を気にする理由がありません。求められていることを知らなくても、立場は守られるからです。
現場から「偉そうにしているだけで、仕事は回していない」と見えるあの振る舞いは、降ろされない環境が作っている行動です。
環境の問題なら、環境を変えれば行動は変わります。人格を直そうとするより、ずっと現実的です。
ツケは、いちばん下の現場が払う
保身で目をつぶっても、被害が消えるわけではありません。
しわ寄せは全部、下の現場に来ます。
リーダーが判断しない分、誰かが代わりに判断する。
回らない分、できる人に仕事が集まる。
それでも、評価と見返りは変わらない…。
割に合わないと真っ先に気づいて、最初に見切りをつけるのは、一番できる人です。
頑張った分が返ってこない職場からは、優秀な人から順に抜けていきます。残るのは、辞められない事情のある人です。
「なんとなく評価」が現場を壊す話は前に書きましたが、昇格に関わる評価が歪んでいる場合の被害は、部下1人の評価が歪むのとは比べものになりません。班ごと、工程ごと潰れていきます。
そして、この仕組みのままでは、本当に優秀な人は上がってきません。
優秀な人ほど、頑張りと見返りの釣り合う場所を選べるからです。現場は、ここに危機感を持っています。
降格は罰ではない。役割を外す仕組みである
ここで、降格という言葉の扱いを変える必要があります。
人を切れという話に聞こえるかもしれませんが、逆です。
降ろすことは、担えていない役割から権限を外して、組織の被害を止める措置です。
ベテランに「教え方が下手だ」と怒り続けるのではなく役割を変えるのと、考え方は同じです。役割と人を分ける。
そしてこれは、本人のためでもあります。
降ろされる可能性があって初めて、本人は自分の役割を真剣に考え始めるからです。
安全な場所に置いたまま「自覚を持て」と言っても、届きません。
一番危ないのは、支援も、評価基準も、降ろすルールも無いまま、権限だけ渡す昇格です。
個人の失敗は本人の学びで済みますが、リーダーの失敗は現場全体へ及びます。だから昇格と降格は、期待や温情ではなく、制度の設計として扱う必要があります。
なお、実際の降格・処遇は就業規則や労働契約に関わる領域です。制度をつくる段階では、人事や専門家と進めてください。
ここで扱っているのは、その手前にある役割と評価の設計です。
もし私が作る側なら
「選んで終わり」にしない4つの順番
では、どうすればいいのか。
正直、何が正解かは組織の形や事情によって違います。ここから先は、一つの考え方として読んでください。
私がもし仕組みを作る側なら、「選んで終わり」にはしません。
- 役割を先に定義する
「リーダーらしく」ではなく、担えているかどうか、誰が見ても判定できる形で書く。 - 現場の事実と照合する
報告ではなく、現場で起きていることで見る。 - ギャップは、まず教育と支援で埋める
選んだ側が責任を持って教える。放置しておいて裁くのは、順番が逆です。 - それでも担えないなら、配置転換・降格まで含めて動かす
この順番なら、外される側にも「何を求められていたか」が最初から見えています。降格はいきなりの見せしめではなく、順番を踏んだ結果になります。
役割を定義していない会社は、1つ目で止まります。担えているかどうかを、誰も判定できないからです。
降ろせない問題の根っこは、実は昇格のずっと手前にあります。
「あの人がダメ」で止めない
はっきり言えば、私はこの構造が嫌いです。
能力のある人が生かされないまま、現場が黙ってすり減っていく。それを、みんなが保身で見て見ぬふりをするからです。
ただ、嫌いだからといって、誰かを裁けば済む話でもありません。
「あのリーダーがダメだ」で止まっている限り、次のリーダーでも同じことが起きます。構造が同じだからです。
リーダーがダメに見えるとき、ほんとうの原因はたいてい、その1つ上にあります。
リーダーは、気持ちよくなるための立場ではなく、役割を担う立場。言いたいのは、結局これだけです。
何が正解かは、組織によって違うはずです。ここに書いたのは、現場からこの構造を見てきた人間の、一つの見方にすぎません。
それでも、今の評価のまま上が決まっていく現場を見ていて、「このままでうまくいく」とは、どうしても思えないのです。
リーダー教育も含めて、いまの教育がどこまで仕組みになっているか。先に全体を見ておきたい人は、若手が育つ 教育設計チェックシート（無料PDF・20項目）からどうぞ。