「あの上司は使えない」
「うちの工場長は現場をわかっていない」
現場で働いていれば、必ず一度はこのように感じる場面があると思います。
そして、そう感じた瞬間、ついつい本人の能力や性格を疑ってしまいます。
ところがよく見てみると、その上司が「使えない」のではなく、上司が置かれた構造そのものがすれ違いを生んでいる ことの方が多いことがわかります。
この記事では、上司を「個人」として責める前に、つまずく構造 を5つの観点で整理します。
そして、「ピーターの法則」という古典的な理論を起点に、上司の動き方が「設計」で説明できることを見ていきます。
最後に、現場側で試せる5つの再設計を提示します。
読み終わるころには、「上司を変える」のではなく「現場側で構造を変える」という選択肢が見えているはずです。
「リーダー失格」と決められる前に何が起きているか
「あの人はダメな上司だ」と言われる場面には、共通する 5つのすれ違い があります。
1. 上から降りる方針と現場の実情がズレている
上司の役割の半分は、経営層からの方針を現場に翻訳することです。
ところが、経営層の方針はしばしば現場の実情を見ていない。
上司は、方針通りに動かそうとすれば現場が回らない、現場優先にすれば経営層から評価が下がる、というジレンマの中で動いています。
このズレを「上司が悪い」と片付けると、構造は変わらないまま次の上司も同じ立場に置かれます。
2. 自分の作業ができないまま管理だけ求められる
現場で実績を出した人が、ある日突然「上司」「管理職」として配置される。
ところが、現場のスキル と 管理のスキル はまったく別物です。
現場では一流だった人が、管理者として未熟なまま判断を求められると、現場側からは「分かっていない」と見える瞬間が増えます。
3. 経験や年功で配属されたが、教育を受けていない
多くの現場で、上司・管理職の役職は 経験年数や年功 で決まります。
ところが、管理職としての役割や判断の型を、誰かに教わる機会はほとんどありません。
「肩書きはあるが、何をすればよいかは習っていない」 という状態で、上司は現場に立たされています。
4. 自分も板挟み・孤立しているが、それを言える場がない
上司にも上司がいて、上にも下にも気を使い続けている。
そのしんどさを 同じ立場の上司同士で共有する場 がないと、本人は「自分だけがしんどい」と感じて、現場との距離がさらに開きます。
これは 製造業の班長が「もう無理」と感じる21の瞬間 で扱う、班長の孤立構造と同じです。役職が上がっても、孤立の構造は同じ形で続いていきます。
5. 「リーダーシップ」を一人で背負わされている
リーダーシップは本来、組織や仕組みで分担して発揮するものです。
ところが、現場では「あの上司に すべての判断・調整・教育・評価 を期待する」ことが多い。
一人でこれをこなすのは構造的に不可能で、必ずどこかに穴が開きます。
その穴を見て、現場が「リーダー失格」と評価するという流れになります。
なぜ上司がつまずくのか
5つのすれ違いが、なぜ多くの組織で繰り返し起きるのか。
これは、ピーターの法則（The Peter Principle）として広く知られています。
経営学者の ローレンス・J・ピーター が1969年に提唱した法則で、要点は次の通り
これは個人を非難する法則ではなく、昇進の仕組みがそうなっている という構造分析です。
たとえば、
- 現場で優秀な技能者が 班長になる（ここまでは適任）
- 班長として優秀な人が 係長や工場長になる（ここで役割が大きく変わる）
- 管理職として教育されないまま、判断を求められる
- 結果として「リーダー失格」と見える行動が出る
つまり、「リーダー失格」の多くは、ピーターの法則の通りに昇進した結果 であって、本人の責任ではありません。
関心のある方は、『ピーターの法則―創造的無能のすすめ』（ローレンス・J・ピーター、レイモンド・ハル 著、ダイヤモンド社、2003） をどうぞ。組織の階層と無能化の構造が古典的な視点で整理されています。
ピーターの法則が教えてくれるのは、個人を変えようとしても解決しない ということです。
変えるべきは、
- 昇進の仕組み（誰がどの役職に就くか）
- 役職に就いた後の教育（管理職として何を学ぶか）
- 役割の分担（一人で全部背負わない設計）
これは 製造業の不良対策書例文｜現場の判断基準を残す書き方 で扱った、ミスを「人」ではなく「設計」で見る視点と同じ系統の思考です。
上司を「個人」ではなく「構造」で見る
「あの上司はダメだ」と決めると、現場側は思考が止まります。
なぜなら、個人を責めても構造は変わらないから です。
代わりに、上司を 構造の中の一つの役割 として見ると、現場側で動かせる変数が見えてきます。
構造で見る視点は、上司を擁護するためではなく、現場側でできることを見つけるため の視点です。
「上司は変えられない」けど、現場側の動き方は変えられる。
ここから、現場側でできる再設計に話を進めます。
現場側でできる5つの再設計
上司を変えようとするのではなく、現場側で構造を整える 5つの観点を整理します。
1. 上司に求めるものを「全部」ではなく「ひとつ」に絞る
「あの上司にすべてを期待する」のではなく、本人の得意な領域を1つだけ期待する。
たとえば、
- 経営層との交渉は得意 → 方針翻訳の役割を任せる
- 技能・現場感覚は薄れている → 教育や調整を期待しない
- 数字に強い → 予算・KPI管理を主に任せる
苦手な領域は、他のメンバーや班長で補う設計 を現場側で組み立てます。
2. 班長・OJT担当者で「教える」を分担する
上司一人に教育を期待しないで、現場のリーダー層で 教える役割を分担 します。
製造業の個人目標例文集 で扱ったように、若手の判断基準を育てるのは班長やOJT担当者でも可能です。
上司には「教育の方向性を決める」ところまでをお願いし、実務の教育は班長で回す。
3. 上司の「決められない場面」を見える化する
上司が判断しないまま放置している案件は、現場で動きが止まります。
そういう場面では、期限を切って判断を上げる ことで、決断を促します。
＜会話の型＞
上司に「決めない自由」を与えないことが、現場の動きを止めない設計です。
4. 上司も「教えられる側」として扱う
「上司なのに知らないのか」ではなく、上司もまだ学んでいる人 として扱います。
新しい設備や手順を現場で先に試した班員が、上司に説明する場面を意図的につくる。
これは班長・OJT担当者の関わり方と同じで、上司が安心して学べる場をつくる設計です。
上司を「教えられる存在」として扱うと、上司の側も現場との関係を作り直しやすくなります。
5. 「リーダー失格」を組織の問題として上に上げる
5つの再設計を試しても改善しない場合は、人事や経営層に構造の問題として上げる という選択肢があります。
このとき、個人攻撃ではなく 役職の役割設計の問題 として上げるのがコツです。
「あの上司はダメ」ではなく、「この役職は一人で抱えるには重すぎる構造になっている」という言い方で。
まとめ：上司を変えるより、構造を変える
「リーダー失格」と感じる場面のほとんどは、上司個人の能力・性格ではなく、上司が置かれた構造のすれ違いから生まれています。
＜本記事で整理したポイント＞
- リーダーがつまずく5つの構造（方針と実情のズレ／管理スキル未習得／教育不足／孤立／リーダーシップを一人で背負う）
- ピーターの法則：人は有能なレベルの一つ上まで昇進する
- 個人を責めても構造は変わらない。構造で見る視点が、現場側でできることを増やす
- 現場側でできる5つの再設計（求めるものを絞る／教えるを分担／決断を促す／上司を学習者として扱う／組織の問題として上げる）
「上司は変えられない」けれど、現場側の動き方は変えられる。
ここから始めれば、リーダー失格と感じていた場面も、構造の課題として見直せます。
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